MRP i problem komponentów współdzielonych między wyrobami

Większość wyjaśnień planowania potrzeb materiałowych, MRP, kończy się na podstawowym wzorze: potrzeba brutto minus stan magazynowy minus otwarte dostawy daje potrzebę netto, przesuniętą wstecz w czasie o termin dostawy. To rzeczywiście proste, na tyle proste, że arkusz radzi sobie z tym bez problemu dla pojedynczego wyrobu z własnymi, niewspółdzielonymi komponentami.

To, co się łamie, to nie wzór. To sytuacja, gdy ten sam komponent zasila więcej niż jeden wyrób, co przy produkcji montażowej z realnym asortymentem jest normą, nie wyjątkiem.

Gdzie podstawowy wzór przestaje wystarczać

Pojedynczy element złączny, złącze albo wspólny podzespół może występować w pięciu różnych wyrobach gotowych. Prawidłowe policzenie potrzeby netto oznacza zsumowanie zapotrzebowania na ten komponent ze wszystkich wyrobów, które go zużywają, w odpowiednim tempie dla każdego z nich, zanim w ogóle padnie wynik. Błąd tutaj to nie zaokrąglenie. To systematyczne niedoszacowanie, bo każde pojedyncze obliczenie dla danego wyrobu wygląda poprawnie osobno, podczas gdy łączne zapotrzebowanie na wspólny komponent nigdy nie zostaje poprawnie zsumowane.

Arkusz da się zbudować tak, żeby to robił, wieloma zagnieżdżonymi formułami odwołującymi się do kilku zakładek. Trzyma się to, dopóki asortyment i struktura dostaw są stabilne. Dodanie nowego wyrobu, który korzysta z już istniejącego wspólnego komponentu, albo zmiana dostawcy, zwykle wymaga przebudowy całej sieci formuł, i to przez osobę, która ją pierwotnie zbudowała. Jeśli tej osoby nie ma, planowanie staje.

Efekt byczego bicza zaczyna się mniejszy, niż się wydaje

Wynik MRP jest tylko tak dokładny, jak stan magazynowy, od którego wychodzi. Niewielka nieścisłość w magazynie nie zostaje niewielka, przesuwając się w górę łańcucha dostaw. Wzmacnia się na każdym kolejnym poziomie, w efekcie znanym jako efekt byczego bicza, w którym drobne odchylenie w punkcie zużycia produkuje mocno zniekształcone zamówienie u dostawców wyżej w łańcuchu.

To dokładnie powód, dla którego przejście na system MRP bez wcześniejszego uporządkowania dokładności stanów magazynowych często rozczarowuje. Oprogramowanie nie naprawia złych danych. Skaluje błąd, który już tam był.

Planowanie ignorujące moce produkcyjne to nie jest planowanie

Podstawowy MRP liczy potrzeby tak, jakby moce produkcyjne były nieograniczone. W praktyce każde stanowisko ma skończoną przepustowość, a plan materiałowy, który to ignoruje, wygląda czysto na ekranie i pęka na pierwszej zmianie na wąskim gardle. Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie, APS, dokłada do MRP realne obciążenie maszyn i ludzi, dzięki czemu powstały harmonogram jest rzeczywiście wykonalny, nie tylko arytmetycznie poprawny.

Dla produkcji z kilkoma równoległymi liniami albo produkcją gniazdową to nie jest opcja dodatkowa. Bez tego MRP daje plan materiałowy pod harmonogram, którego hala nigdy nie miała szans dotrzymać.

Zapas bezpieczeństwa trzeba liczyć, nie zgadywać

Termin dostawy od dostawcy rzadko jest wartością stałą, waha się, czasem o dni, czasem o tygodnie. System planowania potrzebuje bufora odzwierciedlającego realną, zmierzoną zmienność terminów konkretnego dostawcy, nie okrągłej liczby, która wydaje się bezpieczna. Zbyt mały bufor prowadzi do regularnych przestojów linii. Zbyt duży zamraża kapitał tak samo, jak nadmiarowe zakupy „na wszelki wypadek”.

Ile realnie kosztuje niedoszacowany wspólny komponent

Skutki są policzalne. Braki krytycznych materiałów zatrzymują linie i zmuszają do pilnych zakupów po zawyżonych cenach z opłatą za przyspieszoną logistykę, przy szacunkach branżowych mówiących o dwóch do pięciu procent rocznego przychodu traconych właśnie przez braki. Równolegle nadmiarowe zapasy, gromadzone ze strachu przed brakiem, stanowią zwykle dwadzieścia do trzydziestu procent typowego magazynu, a ich utrzymanie kosztuje rocznie dwadzieścia pięć do trzydziestu pięciu procent ich wartości.

Te dwie liczby rzadko występują osobno. Firma cierpiąca na braki jednych pozycji niemal zawsze siedzi jednocześnie na nadmiarze innych. To nie zbieg okoliczności. To przewidywalny skutek planowania na wyczucie zamiast na podstawie obliczeń.

Co to oznacza dla systemu, który planuje

Działający MRP wymaga trzech rzeczy naraz: dokładnych danych o stanach w czasie rzeczywistym, poprawnego wielopoziomowego rozwinięcia specyfikacji z prawidłowym sumowaniem zapotrzebowania na komponenty współdzielone, i planowania wstecznego opartego na realnych terminach dostaw. Żaden z tych trzech warunków nie utrzymuje się niezawodnie w arkuszu, gdy asortyment przekracza kilkadziesiąt pozycji z istotnym nakładaniem się komponentów.

Moduł zakupów w Bimp zbudowany jest dokładnie wokół tej logiki, agregując otwarte zapotrzebowanie z całego asortymentu naraz, zamiast wymagać liczenia go osobno dla każdego wyrobu. Dla firmy, która latami żyła w trybie reagowania, zamawiając dopiero, gdy coś się skończy, to nie jest zmiana kosmetyczna. To różnica między planem, który goni problem, a planem, który jest przed nim.