Planowanie zakupów bez niedoborów i nadmiarów

Wzorzec widoczny niemal w każdej firmie planującej zakupy na wyczucie: brakuje krytycznych komponentów dokładnie w tym samym czasie, gdy magazyn zawalony jest materiałem, który nie ruszył się od miesięcy. Wygląda jak dwa osobne problemy. To jeden problem, widziany z dwóch stron.

Dlaczego tak się dzieje

Bez algorytmicznego liczenia zapotrzebowania zakupy opierają się na intuicji i reakcji na już zaistniały brak. Komponent kończy się i zatrzymuje linię, kupiec raz się na tym sparzy, a kolejne zamówienie tej pozycji przychodzi z zapasem, na wszelki wypadek. Ten zapas leży bezużytecznie, aż zabraknie innego komponentu, i cykl się powtarza, za każdym razem z nową pozycją.

Koszt tego zapasu nie jest mały. Nadmiarowe zapasy zwykle stanowią dwadzieścia do trzydziestu procent typowego magazynu, a ich utrzymanie, powierzchnia, ubezpieczenie, ryzyko starzenia się, zamrożony kapitał, kosztuje rocznie dwadzieścia pięć do trzydziestu pięciu procent ich wartości.

Co naprawdę powinno decydować o wielkości zamówienia

Poprawne liczenie zapotrzebowania to nie intuicja. To konkretna arytmetyka: ile wyrobów zaplanowano wyprodukować, ile materiału potrzeba na każdy z nich według specyfikacji, ile już jest na magazynie i w drodze, i w jakim terminie dostawca realnie może dowieźć resztę. Różnica między potrzebą a dostępnością, przesunięta w czasie o termin dostawy, daje dokładną datę i wielkość zamówienia.

Komplikacją są komponenty współdzielone między wyrobami, co przy asortymencie liczącym więcej niż kilka pozycji jest normą, nie wyjątkiem. Bez zsumowania zapotrzebowania na wspólny komponent ze wszystkich wyrobów, które go zużywają, kupiec widzi tylko fragment obrazu i zamawia mniej, niż faktycznie potrzeba.

Zapas bezpieczeństwa trzeba liczyć, nie zgadywać

Termin dostawy rzadko jest stały. Bufor planistyczny musi odzwierciedlać realną, zmierzoną zmienność historii dostaw konkretnego dostawcy, nie okrągłą liczbę, która wydaje się bezpieczna. Zbyt mały bufor prowadzi do regularnych przestojów linii. Zbyt duży zamraża kapitał tak samo, jak zakupy na wszelki wypadek.

Dlaczego arkusz przegrywa to starcie przy większej skali

Liczenie zapotrzebowania dla jednego wyrobu z krótką listą komponentów działa w arkuszu bez problemu. Załamuje się, gdy asortyment rośnie do kilkudziesięciu pozycji z nakładającymi się komponentami, gdzie każdy nowy wyrób albo zmiana dostawcy wymaga przebudowy całej sieci formuł spinającej to wszystko. Najczęstszym skutkiem jest systematyczne niedozamawianie dokładnie tych komponentów, które używane są jednocześnie w kilku wyrobach, bo żadna ręczna formuła nie zdąży poprawnie zsumować popytu na wszystkie z nich naraz.

Co się zmienia przy algorytmicznym planowaniu

Kiedy liczenie zapotrzebowania jest automatyczne i opiera się na aktualnych stanach, otwartych zamówieniach klientów i realnych terminach dostaw, kupiec przestaje pracować z listą tego, co się kończy, a zaczyna pracować z realnym planem: co zamówić, ile i kiedy, uwzględniając cały asortyment naraz.

Moduł zakupów w Bimp zbudowany jest dokładnie wokół tej logiki, agregując zapotrzebowanie z całego asortymentu jednocześnie, zamiast wymagać liczenia go osobno dla każdego wyrobu. Dla producenta, który przez lata reagował na braki w miarę ich pojawiania się, to różnica między gonieniem problemu a wyprzedzaniem go.