Materialplanung ohne Fehlbestände und Überbestände

Ein Muster zeigt sich in fast jedem Fertigungsbetrieb, der Einkauf nach Gefühl plant: kritische Komponenten gehen genau dann aus, wenn das Lager gleichzeitig voller Material liegt, das sich seit Monaten nicht bewegt hat. Es sieht wie zwei getrennte Probleme aus. Es ist eines, nur von zwei Seiten betrachtet.

Warum das passiert

Ohne berechneten Ansatz läuft Einkauf auf Intuition und Reaktion auf bereits eingetretenen Mangel. Ein Bauteil legt die Fertigung lahm, der Einkäufer wird einmal davon überrascht, und die nächste Bestellung für dieses Teil kommt mit Puffer, sicherheitshalber. Dieser Puffer liegt ungenutzt, bis ein anderes Bauteil knapp wird, und der Kreislauf wiederholt sich, jedes Mal mit einer neuen Position.

Der Preis dieses Puffers ist nicht klein. Überbestand macht typischerweise zwanzig bis dreißig Prozent eines Lagers aus, und seine Lagerung, Fläche, Versicherung, Veralterungsrisiko, gebundenes Kapital, kostet jährlich fünfundzwanzig bis fünfunddreißig Prozent des Warenwerts. Jeder Euro, der sicherheitshalber ausgegeben wird, kostet im ersten Jahr still weitere fünfundzwanzig bis fünfunddreißig Cent zusätzlich.

Was die Bestellmenge tatsächlich bestimmen sollte

Eine korrekte Bedarfsrechnung ist keine Intuition. Es ist konkrete Arithmetik: wie viele Einheiten geplant sind, wie viel Material jede davon nach Stückliste braucht, was bereits im Lager oder unterwegs ist, und welche reale Lieferzeit der Lieferant hat. Die Lücke zwischen Bedarf und Verfügbarkeit, zurückgerechnet um die Lieferzeit, ergibt Bestelltermin und Bestellmenge.

Die Komplikation sind Komponenten, die über mehrere Produkte hinweg geteilt werden, was für jeden Fertiger mit mehr als ein paar Positionen der Normalfall ist. Ohne den Bedarf einer geteilten Komponente über alle sie nutzenden Produkte hinweg zu summieren, sieht der Einkäufer nur einen Ausschnitt und bestellt weniger, als tatsächlich gebraucht wird.

Sicherheitsbestand muss berechnet, nicht geschätzt werden

Lieferzeiten sind selten fix. Ein Planungspuffer muss die tatsächliche, gemessene Schwankung der Lieferhistorie eines bestimmten Lieferanten widerspiegeln, nicht eine runde Zahl, die sich sicher anfühlt. Zu klein bemessen, führt das zu wiederkehrenden Bandstillständen. Zu groß bemessen, friert es dasselbe Kapital ein, das sicherheitshalber bestellte Puffer ohnehin schon binden.

Warum eine Tabelle dabei ab einer bestimmten Größe verliert

Die Bedarfsrechnung für ein einzelnes Produkt mit kurzer Teileliste funktioniert in einer Tabelle problemlos. Sie bricht zusammen, sobald das Produktprogramm auf Dutzende Positionen mit überlappenden Komponenten wächst, wo jedes neue Produkt oder jeder Lieferantenwechsel den Wiederaufbau des gesamten Formelgeflechts erfordert. Die häufigste Folge ist eine systematische Unterbestellung genau der Komponenten, die gleichzeitig in mehreren Produkten stecken, weil keine manuelle Formel den Bedarf über alle sie nutzenden Produkte hinweg zuverlässig zusammenführt.

Was sich mit berechneter Planung ändert

Wenn die Bedarfsrechnung automatisch läuft und auf aktuellen Beständen, offenen Kundenaufträgen und realen Lieferzeiten basiert, bekommt der Einkäufer keine Liste von „was gerade ausgeht“, sondern einen echten Plan: was zu bestellen ist, wie viel und wann, über das gesamte Produktprogramm gleichzeitig betrachtet.

Das Einkaufsmodul in Bimp ist genau um diese Logik gebaut: Der Bedarf wird über alle Produkte gleichzeitig zusammengeführt, statt produktweise einzeln berechnet zu werden. Für einen Betrieb, der jahrelang von Engpass zu Engpass reagiert hat, ist das der Unterschied zwischen ständigem Löschen von Bränden und einer Planung, die dem Problem einen Schritt voraus ist.