MRP e o problema dos componentes partilhados entre produtos

A maioria das explicações sobre planeamento de necessidades de materiais, MRP, para na fórmula base: necessidade bruta menos stock disponível menos fornecimento a caminho, resulta na necessidade líquida, desfasada no tempo pelo prazo de entrega. Isto é genuinamente simples, simples ao ponto de uma folha de cálculo lidar bem com isso para um único produto com componentes próprios, não partilhados.

O que parte não é a fórmula. É o que acontece quando o mesmo componente alimenta mais do que um produto, o que, numa fábrica de montagem com uma gama de produtos real, é a norma, não a exceção.

Onde a fórmula base deixa de chegar

Um único fixador, conector, ou subconjunto comum pode aparecer em cinco produtos finais diferentes. Calcular bem a necessidade líquida significa somar a procura desse componente em todos os produtos que o consomem, à taxa correta para cada um, antes sequer de correr o cálculo. Errar aqui não dá um erro de arredondamento. Dá uma subcontagem sistemática, porque o cálculo de cada produto isoladamente parece correto, enquanto a procura agregada do componente partilhado nunca chega a ser somada corretamente.

Uma folha de cálculo pode ser construída para fazer isto, com fórmulas encadeadas entre várias folhas. Aguenta-se enquanto a gama de produtos e a estrutura de fornecimento se mantêm estáveis. Adicionar um novo produto que usa um componente partilhado já existente, ou mudar de fornecedor, obriga normalmente a reconstruir toda a teia de fórmulas, e por quem a construiu originalmente. Se essa pessoa não estiver disponível, o planeamento para.

O efeito chicote começa mais pequeno do que se espera

O resultado do MRP só é tão preciso quanto o valor de stock de onde parte. Um erro modesto no armazém não fica modesto à medida que sobe na cadeia de fornecimento. Amplifica-se em cada nível a montante, um efeito geralmente conhecido como efeito chicote, em que um pequeno desvio no ponto de consumo produz um padrão de encomendas amplificado e distorcido junto dos fornecedores mais a montante.

Esta é a razão exata pela qual migrar para um sistema de MRP sem primeiro limpar a precisão dos stocks costuma desiludir. O software não corrige dados maus. Amplifica o erro que já lá estava.

Planear sem considerar capacidade não é realmente planear

O MRP básico calcula necessidades como se a capacidade produtiva fosse infinita. Na prática, cada posto de trabalho tem um débito finito, e um plano de materiais que ignora essa limitação parece limpo no ecrã e falha na primeira vez que encontra um estrangulamento na fábrica. O planeamento e sequenciamento avançado, APS, sobrepõe restrições de capacidade à lógica do MRP, para que o plano resultante seja algo que a fábrica consiga de facto executar, não apenas algo que bate certo em papel.

Para um fabricante com várias linhas paralelas ou produção celular, isto não é um extra opcional. Sem isto, o MRP produz um plano de materiais para um horário que a fábrica nunca teria conseguido cumprir.

O stock de segurança tem de ser calculado, não adivinhado

Os prazos de entrega dos fornecedores raramente são um número fixo, variam, por vezes em dias, por vezes em semanas. Um sistema de planeamento precisa de um buffer que reflita a variabilidade real e medida do prazo de um fornecedor específico, não um número redondo escolhido por parecer seguro. Um buffer subdimensionado leva a paragens de linha recorrentes. Um buffer sobredimensionado congela capital que a empresa não pode usar noutro lado.

O que um componente partilhado mal contado custa de facto

As consequências não são abstratas. A falta de materiais críticos para linhas de produção e obriga a compras urgentes a preços inflacionados, com pagamento de logística acelerada, com estimativas do setor a apontar entre dois a cinco por cento da receita anual perdida só por rutura de stock. Em paralelo, o inverso, stock morto acumulado por medo de faltar material, representa tipicamente vinte a trinta por cento de um armazém típico, com custos de manutenção anuais entre vinte e cinco a trinta e cinco por cento do valor desse stock.

Estes dois números raramente aparecem separados. Uma empresa com rutura em algumas referências está quase sempre, ao mesmo tempo, com excesso noutras. Não é coincidência. É a consequência previsível de planear a olho em vez de por cálculo.

O que isto significa para o sistema que faz o planeamento

Um MRP funcional exige três coisas em simultâneo: dados de stock precisos e em tempo real, explosão correta e multinível da lista de materiais que soma corretamente a procura de componentes partilhados por todos os produtos que os usam, e planeamento retroativo baseado em prazos de entrega reais. Nenhuma das três condições se mantém de forma fiável numa folha de cálculo, assim que a gama de produtos ultrapassa algumas dezenas de referências com sobreposição relevante de componentes.

O módulo de compras do Bimp foi construído exatamente à volta desta lógica, agregando a procura aberta em toda a gama de produtos em vez de exigir um cálculo produto a produto. Para um fabricante que viveu em modo reativo, comprando apenas depois de algo acabar, a diferença não é cosmética. É a diferença entre um plano que persegue o problema e um que está à frente dele.